從企業與員工之間的關系上定位上確定。這種關系的定位在不同企業的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所體現。日本企業的觀念是"我們是團隊"，而美國企業的觀念是"錄用最優秀的人才"。在招聘選拔時，日本企業強調的是合作精神，而美國企業強調的是個人能力。這就是日、美合資企業中對總經理任命的觀點截然相反的原因。
        可以從對員工的行為要求上定位。這種情況最明顯的比較就是"理性經營"與"迅速行動"的差別，或者是"遵從文化"與"發揚個性創新"兩種理念的差別。在這樣兩種不同的人才理念下，企業高層管理人員對人才的要求、選拔、考核方式也存在著明顯的差別。
        從對待人才的態度上定位，如海爾的"賽馬不相馬"，IBM的"內部選拔與培養"。如某些企業，連續工作10年的員工，未經公司董事長和總裁的事先批準，不得被列為臨時裁員和永久解雇對象，這樣，企業文化對激發員工的工作熱情發揮了非常大的作用。
        人才理念模糊最大的危害就是導致公司人事政策的不連續性。因為沒有明確的人才理念，公司的人才政策就會因為內部或外部環境的微小變動而發生變動，并且公司的員工也不清楚自己應當怎樣做才是對的，最終的結果是企業員工行為標準的多樣化和多變性，導致企業員工無效行為過多，影響了人力資源的充分發揮。